Cum să privim problema lipsei delegăriiPuncte de plecare în rezolvarea ei

 

De foarte multe ori delegarea responsabilităţii este privită de către manageri ca alocarea de sarcini angajaţilor. Putem merge însă mai departe prin a considera delegarea ca alocare de sarcini însoţite de responsabilitatea realizării acelei sarcini. Dacă, de exemplu, alocăm o sarcină unui angajat dar verificăm orice amănunt sau cerem ca acesta să ne consulte şi să obţină aprobarea noastră pentru orice pas realizat, nu putem spune că am delegat.

În aceste cazuri, managerul munceşte de fapt (cel puţin) la fel de mult ca angajatul.

Delegarea poate fi privită atat ca o metodă de organizare a activităţilor dar şi ca o metodă foarte eficientă de motivare. Unul din modurile cele mai la îndemana unui manager de a a răta angajaţilor aprecierea sa este să le aloce responsabilitate. Pentru un angajat aceasta este un mesaj de încredere din partea managerului, foarte motivant pentru cei care au nevoie de recunoaştere, apreciere.

 

Delegarea nu priveşte doar angajaţii cu multă experienţă. Şi unui nou angajat îi putem aloca sarcini în funcţie de potenţialul său. Ceea ce dezvoltă profesional (şi nu numai..) oamenii este o provocare pe măsura potenţialului.

 

Cum se manifestă şi ce efecte are lipsa delegării:

Efectele lipsei delegării se referă la angajaţi, la managerul însuşi şi la desfăşurarea activităţii.

 

  • suprasolicitarea managerului – managerul are o agendă tot mai încărcată
  • apare un cerc vicios – managerul nu are încredere că angajaţii au suficientă expertiză pentru a realiza anumite probleme, iar nealocându-le acestora responsabilităţi împiedică întradevăr dezvoltarea profesională a angajaţilor; un angajat căruia nu i se deleagă sarcini uneori peste nivelul său profesional nu are solicitarea care să-l dezvolte
  • lipsa de implicare şi iniţiativă a angajaţilor, neasumarea responsabilităţii
  • demotivarea angajaţilor care nu mai au oportunităţi de a se dezvolta profesional sau de a se afirma şi încercări de afirmare prin alte metode, de obicei nedorite de către manager.
  • conflicte interpersonale.
  • depăşirea termenelor.

 

Ce menţine problema:

 

  • dezvoltarea slabă a competenţelor profesionale ale subordonaţilor
  • sancţionarea managerului pentru greşeli ale subordonaţilor
  • organizarea ineficientă a activităţii astfel încât nu este alocat un timp încercărilor/ erorilor făcute de angajaţii cu mai puţină experienţă.

 

Bariere în rezolvarea problemei:

 

  • sarcinile nu sunt bine definite şi doar managerul ştie ce rezultat se aşteaptă de fapt
  • nevoia de a fi în control a managerului – de a participa la toate deciziile, de a verifica orice sarcină, de a completa orice sarcină astfel încât să se asigure că este bine realizată
  • nevoia managerului de a demonstra că este cel mai bun şi prin asta a justifica faptul că ocupă acel post
  • generalizarea unor experienţe anterioare neplăcute: „nu mai risc să deleg pentru că am avut neplăceri când am făcut asta”
  • managerul nu cunoaşte abilităţile angajaţilor şi nu ar şti cui să delege responsabilităţi
  • sentimentul de jenă sau de vină al managerului faţă de angajaţi, pentru că le încarcă munca.

 

Delegarea presupune asumarea riscului de a apărea greşeli în realizarea sarcinilor. Recomandarea este să folosim timpul alocat realizării sarcinii respective în locul angajatului, planificării şi verificării sumare a realizării acesteia de către subordonat.

 

A delega nu înseamnă:

  • a da responsabilităţi peste potenţialul angajatului
  • a-ţi pierde autoritatea
  • a face greşeli nereparabile etc.

 

Un manager poate aprecia eficient dacă este cazul sau nu să delege o sarcină unui angajat dacă:

  • ştie clar care este sarcina delegată şi aceasta nu este una vagă şi ambiguă
  • o explică foarte clar angajatului
  • ştie şi transmite angajatului rezultatul pe care îl aşteaptă
  • cunoaşte abilităţile şi experienţa angajatului.

 

Prescripţii:

 

  • legate de organizarea activităţii:
    • planificarea sarcinilor şi selectarea unora care pot fi făcute de subordonaţi
    • înlocuirea timpului alocat verificărilor sau controlului prea amănunţit cu timp alocat gestionării eventualelor probleme
    • împărţirea eficientă a sarcinilor (vezi cap. „Împărţirea defectuoasă a sarcinilor”)

 

  • analiza abilităţilor angajaţilor în funcţie de rezultatele lor anterioare şi preferinţele exprimate
  • analiza barierelor concrete ale managerului şi a modului cum acestea pot fi depăşite.
  • estimarea obiectivă a posibilelor riscuri în delegarea responsabilităţii şi stabilirea unor alternative de rezolvare.

 

Despre profeţii care se auto-împlinesc

 

Măsura în care un manager deleagă arată încrederea pe care acesta o are în angajat dar şi în el însuşi, în modul cum îşi gestionează echipa şi activităţile.

Încrederea faţă de angajat intră în cercul vicios al profeţiilor care se auto-împlinesc. Atitudinea pe care o avem faţă de cineva face, în scurt timp, ca acea persoană să înceapă să se comporte conform acestei aşteptări.

 

De exemplu: dacă eu cred că oamenii cu ochi căprui sunt mai prietenoşi decat cei cu ochi albaştri, voi observa în scurt timp că, în relaţia cu mine, întradevăr cei cu ochii căprui sunt mai prietenoşi.

 

Cum se explică acest fapt? Prin modul în care propriul nostru comportament (determinat la randul său de atitudinile pe care le avem) influenţează comportamentele celui din faţa noastră. În cazul persoanelor cu ochi căprui, dacă am convingerea că sunt oameni prietenoşi, voi fi şi eu mai prietenoasă cu ei, la randul meu: voi zambi, le voi adresa întrebări etc. Iar ei este foarte probabil să răspundă la fel, pentru că au în faţa lor o persoană prietenoasă.

 

Acest „fenomen” poate apărea referitor la orice aşteptare pe care o avem faţă de cineva. Altfel se comportă un angajat în care avem încredere şi altfel unul în care nu avem încredere. Primul găseşte susţinere pentru comportamentele pe care le dorim tocmai din încrederea pe care i-o oferim. Al doilea întradevăr va ajunge să ne înşele aşteptările deoarece a învăţat că el nu este demn de încredere..

© Bogdana Bursuc,

Psiholog Clinician, Psihoterapeut Cognitiv-Comportamental.